Kamuda Performans Değerlendirme

Bu durum, örneğin OECD üyesi ülkelerde halkı, devletin ekonomidekirolünü tartışmaya ve kamu sektörünce sunulan kamu hizmetlerinde, kamukuruluşlarının verimlilik ve etkililik açısından performanslarınıyeniden düşünmeye sevk etmiştir. Hatta, son yirmi yıl içinde ekonomikkaygılarla, söz konusu ülke yönetimlerinin, kamu sektörünü personelaçısından küçültme politikası izlediği ve bu politikayı da şu ikifarklı yöntemle uygulamaya geçirdikleri görülmektedir:i. Yöntemle, bazı ülkelerde belli bir program dahilinde, kamuhizmetlerindeki bazı iş ve görevler kaldırılmıştır. Örneğin Almanya’da1993 yılından bu yana yıllık % 1 ila 1,5 oranındaki toplam 17.000kadro/pozisyon iptal edilmiştir. Kore hükümeti bu yöntemle 2001 yılısonuna kadar, polis ve öğretmenler dışındaki kamu personelikadrolarından toplam 26.000 adedi iptal etmiştir.ii. Yöntemle, OECD üyesi ülkelerdeki bazı kamu kurum ve kuruluşlarınınstatüsünün değiştirildiği veya özelleştirilmeye gidildiği görülmüştür.Örneğin Finlandiya’daki altı temel kamu kuruluşunun statüsüdeğiştirilerek, 1989-1990 arasında % 10’luk bir kamu personeli kadrosuiptal edilmiştir.

Performans Nedir?

Bir işletmede en önemli unsurun insan faktörü olduğunu kabul ederek, çalışan bir kişinin işine; bedensel, zihinsel ve kişisel özelliklerini taşıdığı yadsınamaz. Kişi bu özellikler çerçevesinde, üstlendiği görevi maksimum seviyede yerine getirmeye çalışır. Kişi, işinde iyi bir performans sağladığı ölçüde ilerler, terfi yoluyla yükselir, ekonomik ve sosyal yönden fırsatlar elde eder. Türkçe’ye iş başarımı diye çevirebileceğimiz performans kavramı, herhangi bir işte gösterilen başarı derecesini ifade etmektedirPerformans, bir işi yapan bireyin, bir grubun ya da bir teşebbüsün o işle amaçlanan hedefe yönelik olarak nereye varabildiği, neyi sağlayabildiğinin nicel (miktar) ve nitel (kalite) olarak anlatımıdır. Bir başka tanımlaya göre ise performans; belirlenen şartlara göre bir işin yerine getirilmesi veya işgörenin davranış biçimi olarak tanımlanabilir. Başarıdan söz edebilmek için öncelikle kişinin yerine getireceği işi tanımlamak, bunun devamında işin gerektirdiği standartları belirlemek, bu standartların kişinin özelliklerine uygunluğunu araştırmak gerekir. Ancak belirtilen noktalar açıklığa kavuştuktan sonra kişinin işini gerçekleştirme derecesi belirlenebilir. Belirtilen standartların üzerine ulaşan kişi başarılı olarak değerlenirken, standartları yakalayamayan kişi başarısız olarak değerlendirilir.

Performans Değerlendirme Nedir?

Organizasyonlarda çalışanların performanslarının sistematik ve biçimsel olarak değerlendirmenin ilk örnekleri 1900’lü yılların başlarında ABD’de kamu hizmeti veren kuruluşlarda görülmektedir. Daha sonra F. Taylor’un iş ölçümü uygulamaları aracılığı ile çalışanların verimliliklerinin ölçümlenmesi sonucu, performans değerlendirme kavramı organizasyonlarda bilimsel olarak kullanılmaya başlanmıştır. Birinci Dünya Savaşı’nı izleyen yıllarda kişilik özelliklerini kriter olarak alan çeşitli performans değerlendirme teknikleri geliştirilmiş, ancak daha sonraları, 1950’li yıllardan sonra, kişinin ürettiği iş ya da sonuçlara yönelik kriterleri temel alan teknikler ABD’deki organizasyonlarda daha yaygın olarak kullanılmaya başlanmıştır.

Türkiye’deki uygulamalarda ilk kez kamu kesiminde başlamış olup yaklaşık 80 yıllık geçmişi bulunmaktadır.Performans değerlendirme, insan kaynakları yönetiminin en önemli işlevleri arasındadır. Performans değerlendirme ile kişinin herhangi bir noktadaki etkinliğini ve başarı düzeyini belirlemeye yönelik çalışmalar kast edilmektedir. Performans değerlendirmesi, bir yöneticinin önceden saptanmış standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla, iş görenlerin işteki performanslarını değerleme sürecidir. Performans değerlendirmeye ilişkin başka tanımlamalar şöyledir: Performans değerlendirme, iş görenin işletme içinde tarif edilen sınırlar içerisinde ortaya koyduğu başarının ölçülmesidir.

Performans değerlendirme, kurumda görevi ne olursa olsun bireylerin çalışmalarını, etkinliklerini, eksikliklerini, yeterliliklerini, fazlalıklarını, yetersizliklerini kısacası bir bütün olarak tüm yönleri ile gözden geçirilmesidir. Performans değerlendirme ile tahmin yoluyla eğitim ihtiyacının planlanması ve hangi geliştirme faaliyetlerinin yapılacağı konusunda genel bir içerik belirlenerek, geliştirme ihtiyaçlarının açıkça tanımlanması sağlanır. Bunun sonucu personeldeki yetersizliklerin ortaya konularak, yetersizliklerin ortadan kaldırılması için hangi eğitim faaliyetlerinin düzenlenmesi gerektiği kararlaştırılır. Performans değerlendirmesi, bireyin görevindeki başarısını, işteki tutum ve davranışlarını, ahlak durumunu ve özelliklerini bütünleyen ve çalışanın organizasyonun başarısına olan katkılarını değerlendiren planlı bir araç olarak da tanımlanmaktadır.
Performans değerlendirme, belirli bir iş ve görev tanımı çerçevesinde çalışan bireyin bu iş ve görev tanımını ne düzeyde gerçekleştirdiğinin belirlenmesi çabasıdır. Bu çabanın mutlaka gösterilmesi gerekir. Performans değerlendirme çalışması ile elde edilen sonuçlara göre kişiye yönelik başarı beklentisinin ne oranda gerçekleştiği belirlenmiş olur. Bu bilgiler sonucunda kişinin terfi etmesine, ücretinin artırılmasına, görevinin değiştirilmesine, işten çıkarılmasına, işinin zenginleştirilmesine ve benzeri kararlara ulaşılabilir. Performans değerlendirme kavramını statik anlamda bir değerlendirme faaliyeti olarak değil de, dinamik bir süreç olarak ele alarak çalışanların performanslarını planlama, değerlendirme ve geliştirmeyi amaçlayan ve bu konuya daha geniş bir açıdan yaklaşan sistem günümüzde “Performans Değerlendirme Sistemi” olarak adlandırılmaktadır.Performans değerlendirme sürecinin samimi ve dürüst bir iletişime dayanması gerekmektedir. 

Yönetim, çalışanlara ihtiyaçlarını, görevlerini ve amaçlarını açıkça bildirmeli, çalışanlar da bir işin en iyi nasıl yapılacağına ilişkin kendi görüşlerini ortaya koymalıdır. Çalışanların saptanan hedefleri izleyebilmesi için, işlerin nasıl yapılacağı ve performans kriterleri yönetim tarafından açıkça ifade edilmelidir. Talimatlarda, çalışanların kendi işlerinde performansı yükseltecek öğeleri ekleyip, zararlı öğeleri ayıklayabilmesi için açık kapı bırakılmalıdır.

Performans Değerlendirmenin Amaç ve Yararları Nelerdir?

En genel ifadeyle performans değerlendirme, bir bireyin ya da bir takımın iş performansını gözden geçirme ve değerleme sistemi olarak ortaya çıkmaktadır. Bu sistemin en belirgin amacı da; bir örgütteki iş görenlerin belirli bir dönem içinde çalışmalarının ve yeteneklerinin önceden belirlenmiş ölçütlere göre birçok yönden sistemli olarak ölçülmesi ve onların gelişme potansiyellerinin açığa çıkartılmasının sağlanmasıdır. Çünkü; iş görenlerin yaptıkları veya yapmadıkları şeyler, bir organizasyonun verimliliğini doğrudan etkiler. Bu nedenle de, çalışanların kendilerine verilen rollere uygun hareket edip etmediklerinin, davranışlarının ve özellikle görevlerinde gösterdikleri performanslarının değerlendirilmesi zorunludur.Çalışanların performanslarının değerlendirilmesi sırasında, kişiyi bir bütün olarak tüm yönleriyle ele almak ve başarılarını ödüllendirerek eksikliklerinin giderilmesine olanak hazırlamanın yanı sıra, toplam kalite anlayışının organizasyona yerleştirilmesi de amaçlanmaktadır.

Temel ilke, başarısızlıklardan hareket edip bireyi cezalandırmak değil, başarılardan hareket ederek kişiyi ödüllendirmek olmalıdır. Böylelikle, performans değerlendirme yoluyla her bir kademedeki çalışanın kendisini gözden geçirmesi sağlanarak, toplam kalite anlayışının yerleşmesine katkıda bulunulmuş olacaktır.Verimlilikte ve dolayısıyla rekabet üstünlüğü sağlamada büyük rol oynayan performans değerlendirmenin, iş gören açısından da ayrı bir önemi bulunmaktadır. Zira, işe kabul edilip yerleştirilen ve bir iş için eğitilen iş gören, kendisinden beklenen performans düzeyine nasıl ulaşacağını, başarılarını daha iyiye nasıl götüreceğini ve daha üst düzey işler için neler yapabileceğini bilmek isteyecektir. İşte bu durum, performans değerlendirmenin gerekliliğini ortaya koymaktadır.

Diğer yandan, iş görenler terfi, ücretlendirme, nakil, cezalandırma gibi hususlarda kendilerine nesnel davranıldığına ve dolayısıyla her çalışana eşit işlem yapıldığına inanma gereksinimi içindedirler. Bu gereksinimin yanı sıra amirlerinin, kendileri ve iş görme biçimleri hakkında ne düşündüklerini de bilme ihtiyacı duyarlar. Bu gereksinim ve beklentilerin karşılanması, ancak iş görenlerin çalışmalarının nesnel olarak değerlendirilmesi ve onlara geribildirim verilmesiyle mümkün olabilmektedir. İşte belirtilen tüm bu hususların bir araya getirilmesi, performans değerlendirmenin amaç ve yararlarının da vurgulanmasını sağlamakta; dolayısıyla performansı geliştirme, eğitim ihtiyaçlarını saptama, kariyer yönetimi ve ödül sistemlerini uygulama gibi alanların da ilk ve en önemli basamağını oluşturmaktadır.Performans değerlendirme ile iş görenlere, yaptıkları işe ilişkin geribildirim verilerek, örgüt için onların bireysel katkılarını arttırmak amaçlanmaktadır. Bu doğrultuda performans değerlendirmesi, çalışanlar açısından önem taşıdığı kadar, örgütler açısından da önem taşımaktadır.

Performans değerlendirme ile örgüt içerisinde yer alan tüm bireyler etkinliklerini, yeterliliklerini, fazlalıklarını, yetersizliklerini gözden geçirme fırsatı bulacaklar ve sonrasında çalışan, eksiklikleri ve yetersizlikleri ortaya çıktığında bunları giderme ve yeteneklerini geliştirme imkânı kazanacaktır. Planlanmış bir performans değerlendirmenin yöneticiye, çalışana ve genel anlamda örgüte sağlayacağı çeşitli yararlar bulunmaktadır. Performans değerlendirmenin örgüte sağlayacağı yararları aşağıdaki şekilde özetlemek mümkündür.

1. Performans değerlendirmesi, yapılan iş ve o işi yapan kişiler hakkında yöneticiye değerli bilgiler verir. İşi ve kişiyi gerçekten anlamasını sağlar. 
   
2. İş beklentileri ve sonuçları hakkında yönetici ve çalışan arasında iyi bir iletişim kurulduğu zaman, geliştirilmiş yöntemler ve yeni fikirler için fırsatlar yaratılır. 
   
3. Örgütün hedef ve misyonunun uygulanmasında yardımcı olur. 
   
4. Hangi işlerin yapılacağı konusu açıklığa kavuşturulur. 
   
5. Ücret standartlarını saptamak ve başarı artışlarını ödüllendirmek daha kolay ve objektif olacaktır. 
   
6. Yükseltme kararlarını vermek ve yeni görevler ve transferler için nitelikli elemanlar seçmek kolaylaşır. Buradan yola çıkarak, iyi planlanmış ve etkili bir şekilde uygulanan bir performans değerlendirme sürecinin amaçları da ana hatlarıyla şu şekilde özetlenebilir.
   

1- Performansı tanımlamak, geliştirmek, ödüllendirmek ve beklenenleri veremeyen çalışanların gelişmeye ihtiyaç duydukları alanları ortaya çıkarmak. 2- Çalışan ve onun işi hakkında doğru bilgi elde etmek.
3- İş görenler için, uygulamada kullanılabilecek geribildirim oluşturmak.
4- Beklentiler konusundaki belirsizlikleri ve endişeleri azaltmak.
5- Düşük performansı belirlemek, nedenlerini ve çözüm yollarını ortaya koymak, başarısız çalışanın durumunun yeniden gözden geçirilmesini istemek.
6- İnsan kaynağına ilişkin stratejik veri üretmek, örgütsel problemlerin belirlenmesinde yardımcı olmak. Yukarıda belirtilen unsurlarla birlikte performans değerlendir-menin amacını; “örgütte çalışanların iyiden kötüye doğru sıralanması değil, örgütsel amaçların astlar tarafından öncelikle anlaşılma ve benimsenme derecesinin ortaya çıkarılması, amaçların herkes tarafından asgari seviyede yerine getirilmesinin temin edilmesi ve herkesin mutlu olduğu dinamik çalışma ortamının sürekli muhafaza edilmesi” şeklinde de ifade etmek mümkündür.

Performans Değerlendirme Sonuçlarının Kullanım Alanları Nerelerdir?

Performans değerlendirme zorlu bir süreçtir. Bu sürecin sonunda hedeflenen, kişilere kendi çalışmaları ve çabaları hakkında bilgi vermek, onları yeni çabalar için yüreklendirmektir. Performans ölçümü ile girişilen zorlu çabanın meyvelerini verebilmesi sonuçların en etkin, verimli ve yararlı biçimde kullanılması gerekir. Aksi halde işe yaramayan birçok veri ve kullanılmayan sayısal sonuçlar ile karşı karşıya kalınır. Performans değerlendirme sonuçları genel olarak kişilerin kariyer yönetiminde, ücret yönetiminde, motive edici diğer maddi ve sosyal özendiricilerin belirlenmesinde, terfi, rotasyon, iş zenginleştirme, iş genişletme, işten çıkarma, eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi gibi birçok alanda kullanılabilir. Performans değerlendirme sonuçlarının kullanılabileceği bazı alanlar aşağıda özetlenmiştir:

Stratejik Planlama

Hemen her işletmede, tepe yönetimi tarafından genel amaçlar stratejik planla belirlendikten sonra, bu amaçlara ulaşmak için gerekli faaliyetler fonksiyonlara dağıtılır. Her departman kendi hedefleri doğrultusunda elemanları arasında görev dağılımı yaparak ve bu stratejik planın uygulanmasına yardım ederek bu hedeflerin bireysel düzeyde belirlenmesi ve gerçekleştirilmesi sürecini yürütürler. Böylece, organizasyonun stratejik planları, bireysel planlar ve hedefler haline dönüşerek, genel amaçlarla bütünlük içinde gerçekleştirilmeye çalışılır. Her işletmenin kendisi için geliştirdiği, yerleştirdiği performans değerlendirme modelleri, bu model içinde yer alan uygulama esasları, soru formları, yer alan ifadeler vb. tümbunlar işletmenin stratejilerinin uzantısıdır. Böylece performans değerlendirme uygulaması, işletmenin, strateji bağlamında önem verdiği noktaları çalışanlara duyurması ve paylaşmasınaaracılık etmektedir.

Ücret – Maaş Yönetimi

İşletmede sağlam bir ücret yapısının kurulması açısından performans değerlendirmesi büyük önem taşımaktadır. Performans değerlendirmenin kişileri motive edebilmesi için görüşler, performans ile ödül sistemleri arasında sıkı bir bağ kurulmasını ve kişinin de bu bağı açıkça görebilmesini önermektedir. Bu bağı kurmanın en iyi yolu da ücret, maaş, prim, komisyon vb. parasal ödüllerin belirlenmesinde diğer bazı kriterlerin yanı sıra, kişinin performans değerlendirme sonuçlarını bir veri olarak kullanmaktadır.Öncelikli amaç yüksek performans ve yüksek başarıyı ödüllendirmek, başarısızlığa değil başarıya odaklanmak olmalıdır. Bunun için, performansı arzulanan düzeyde olmayanların maaşına ortalama bir artış, performansı yüksek olanların ise daha yüksek bir maaş almaları tercih edilmelidir.

Kariyer Yönetimi

Etkili performans değerlendirme, performansın güçlü ve zayıf olduğu alanlarını ortaya çıkarır ve performansın mevcut durumunu kesin biçimde ölçer. Aldıkları bu geri besleme, çalışanları, kendilerini geliştirmek için teşvik eder ve organizasyonu, çalışanları eğitim ve geliştirme programları yoluyla desteklemek gerektiği konusunda uyarır. Organizasyon yaşamında kişilerin yükselmeleri, yükseldikleri işler için gerekli eğitimi almaları ve yatay yönde iş değişikliklerine tabi tutulmalarına ilişkin kararların alınmasında performans değerlendirmenin verileri, kariyer geliştirme sistemine gerekli bilgileri vererek, yararlı bir başlangıç noktası oluşturacaktır.

Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi

Performans değerlendirme ile ulaşılan veriler, tüm kurumdaki çalışanların başarıları kadar, eksik oldukları, yetersiz oldukları konular hakkında da bilgi verir. Bu yetersiz olunan alanlar aynı zamanda birer eğitim ihtiyacı konusudur. Bu bakımdan, performans değerlendirme sonuçlarının tüm çalışanlar düzeyinde ele alınması, kurumdaki genel eksikliklerin, yetersizliklerin görülmesi bakımından önemlidir.

İşten Çıkarma Kararı

Performans değerlendirme sonuçlarında başarısız oldukları tespit edilen bireylerin bütün eğitim ve iyileştirme çabalarına rağmen başarısız olup hiçbir gelişme göstermemesi halinde, işten çıkarılma kararının verilmesinde, performans değerlendirmenin yararlı bir araç olacağını düşünmek hatalı olmayacaktır. Ancak işletmelerde performansın tek bir dönemsel değerlemesi sonucu iş görenlerin işten çıkarılması doğru bir uygulama değildir. Bu noktada, yöneticinin her türlü çareye başvurduğundan, yapılan her şeyin elemanın personel dosyasına işlendiğinden ve elemanın hangi koşulda işten çıkarılacağından personele daha önce bilgi verildiğinden emin olunması gereklidir.

Rotasyon, İş Genişletme, İş Zenginleştirme Uygulamaları

Performans değerlendirme ile ulaşılan sonuçların bireysel düzeydeki değerlendirmeleri ile belirli yerde mutsuz olan ancak, başka bir görevde başarılı olacağına inanılan personelin rotasyonu için de kullanılması mümkündür. Aynı şekilde işini yetersiz gören yetenekli iş görenlerin işleri zenginleştirilebilir veya işleri genişletilebilir, yeni görev ve sorumluluklar verilebilir. Özellikle performans değerlendirme sonucunda kişiler ile yapılan görüşmelerden edinilen bilgiler bu uygulamalara temel oluşturabilir.

Diğer İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları

Performans değerlendirme, çok yönlü yapılmış ise sonuçları da çok yönlü olacaktır. Özellikle bu süreçte, kişiler ile yapılan görüşmeler, formlar doldurulurken kişilerin tepkileri, sonuçlar duyurulurken fısıltı gazetesi ile yayılanlar, insan kaynakları ve yönetim için önemlidir. Performans değerlendirme sürecinde, özellikle performans değerlendirme görüşmesi sırasında kurumdaki genel rahatsızlıklar, memnuniyet oranı, insan ilişkilerinin yapısı, hedeflere sahip olup olmadıkları gibi çok önemli alanlarda bilgiler edinilebilir.

Performans Değerlendirme Çalışmalarının Taşıması Gereken Özellikler Nelerdir?

Performans değerlendirmenin temel amacı, insan kaynağının daha etkin, verimli ve yararlı olabilmesi, aynı zamanda, mutlu ve iş tatminine sahip olabilmesi için gereken değerlendirmedir. Bu değerlendirme ile iş görenin iş ortamındaki çalışma ve çabaları gözden geçirilerek başarısı belirlenmeye çalışılır. Tüm bu süreçte kullanılan performans değerlendirme yöntemlerinden en uygun olanının seçilmesi, ulaşılacak sağlıklı sonuçlar bakımından önemlidir. Performans değerlendirmenin diğer bir önemli amacı da, işletmenin kar ve zararından ziyade çalışanların iş başarıları konusunda bilgilendirilmeleridir. Bu yolla yani kişilerin kendi çalışmaları konusunda fikir sahibi olmaları yoluyla, kendilerini yenilemeleri, geliştirmeleri için performans değerlendirme sonuçlarından yararlanılmaktadır. Hangi amaçla yapılırsa yapılsın etkin bir performans değerlendirmenin taşıması gereken özellikler aşağıda özetlenmiştir:

Geçerlilik

Performans değerlendirme çalışmasının geçerliliği, ölçüm sonucu elde edinilen bilgilerin, performansın gerçek değerine yakınlık derecesiyle ölçülebilir. İşletmenin yapısına uygun olarak uygulanan değerlendirme yöntemi sonucu elde edilen veriler gerçekçi olduğu oranda geçerlidir. Değerlendirme ile elde edilen sonuçlar, üretim kalitesi, miktarı, eğitim beklentisi, zaman kullanımı, kaza gibi bireysel çıktıları kapsamalıdır. Performans değerlendirmenin bir başka derecesi de, değerlemenin işletmenin amaçlarına uygun olması ve yönetici tarafından anlaşılır, kullanılır olma oranıdır. Performans değerlendirmede geçerlilik çok önemli bir özelliktir. Bu özelliğin yetersiz olduğu durumlarda ölçümün tutarlılığından söz etmek zor olacaktır. Değerlendirme sistemini kuran ve uygulayanlar hataları azaltarak ve değerleme sorunlarını minimum düzeye indirerek geçerlilik alanını büyütmek durumundadırlar.

Güvenilirlik

Performans değerlendirme tesadüfi sonuçlar vermemelidir. Değerlemenin hangi sınırlar içinde güvenilir olduğunun, değerlemeyi yapanlar tarafından iyi kavranması gerekir. İş görenin özellik ve niteliklerinin zaman içerisinde değişmesi gerekir. Buna bağlı olarak performansının da değişmesi gerekir. Bu değerlemeye olan güvenilirlik göstergesi olarak kabul edilebilir. Kısacası, farklı zamanlarda iş görenin performansında bir değişme yoksa, bireysel değerlendirme sonuçlarının da değişmemesi gerekir.

Pratiklik

Performans değerlendirmede kullanılacak yöntem ve elde edilecek sonuçların taşıması gereken üçüncü önemli özelliği de pratik olmasıdır. Ölçüm tekniği, işletme amacına uygun ve anlaşılır olarak seçilmelidir. Değerlendirmede kullanılacak standartlar, yöneticilere ve değerleyicilerce kolay gözlenebilecek, karşılaştırma yapılabilecek kadar sade ve açık olmalıdır.
6. Performans Değerlendirme Çalışmalarında Karşılaşılan Sorunlar Nelerdir'Performans değerlendirme çalışmaları, uygulama şekli, seçilen yöntem veya işletme, örgüt iklimi nedeniyle bazı zamanlar yetersiz kalır veya istenen sonuçlar elde edilemez. Bugüne kadar ortaya çıkmış sorunları ve eksiklikleri bilerek performans değerlemesine başlayan işletmeler, bu sorunlara karşı tedbirli olacaklardır. Genellikle performans değerlendirme çalışmalarını hazırlayan bölümler, insan kaynakları veya personel bölümleri olduklarından, bu tür sorunları bilip çalışmaları gerekmektedir. Performans değerlendirmede karşılaşılan sorunlardan biri; başarı standartlarının her iş tanımına göre ayrı ayrı ve doğru şekilde belirlenmemesidir. Standartları belirlemek çok özen isteyen bir aşama iken değerlemede, ölçümün nasıl yapılacağı ayrı bir sorundur. İşe ait ölçek hazırlamak kolay gibi görünse de, gerçekte zor bir çalışma ve zor bir aşamadır. Hazırlanan ölçeğin ölçme gücü, gerekli özellikleri yansıtıp yansıtmadığı, ölçekten alınacak sonuçların doğruluğu önemli noktalardır. Performans değerlendirme çalışmalarında karşılaşılan sorunları; işe, değerleyiciye ve değerlemeye bağlı olarak 3 grupta toplamak mümkündür.i) İşe Bağlı Hatalar: Öncelikle işten ne gibi sonuçların beklendiğini, miktarını, kalitesini ve veri düzeyini kesinlikle belirlemek gerekir. Aksi halde, karşılaşılacak ilk sorun, kişinin performansının hangi kriterlere göre değerlendirileceği olur. Bunun yanında çalışma prosedürleri veya iş talimatları türünde düzenleyici bilgileri olmayan, önceden planlanmamış işleri de değerlemek oldukça güçtür.ii) Değerlemeyi Yapan Kişilerden Kaynaklanan Sorunlar: Yönetici veya değerlendirmeyi yapan kişinin subjektif yargılarını değerlemeden uzak tutmak çok zordur. Değerleyiciler, bu yöntemi uygularken öncelikle şahsi fikirlerinden ve önyargılarından arınmalıdırlar.

Değerleyicilerin düştükleri hatalardan bir diğeri, iş görenlerin yaş, cinsiyet ve ünvanlarını göz önüne alarak değerlendirme yapmalarıdır. Değerleyicilerin yaratacakları bir diğer sorun da, işi anlamamaları, kişiyi değerlemek için hatalı gözlemlerin yapılmasıdır. Değerleyici, kişi hakkında yeteri kadar açık, net, onun hakkında karar vermeye yardımcı bilgileri toplamadan bir değerlendirmeye yönelebilir. Bu durumda, değerlendirilen kişi hakkında yanlış bir işlem yapılmış olur. Bunun yanında değerleyicilerin yapabileceği bir diğer hata değerleme formlarının hatalı doldurulmasıdır. Burada yapılması gereken, formaların dikkatli ve doğru doldurulmaları için değerleyicilerin bu konuda aydınlatılmaları, gerekiyorsa bu konuda eğitim almalarıdır. Değerleyici hatalarından biri de sonuçlarda bireysel eğilimin yer almasıdır. Değerleyici başka insanların etkisinde kalarak, bazı yanlış, abartılmış ya da olduğundan düşük gösterilen sonuçlar oluşturabilirler.

Değerleme Sisteminden Kaynaklanan Sorunlar: Değerleme sisteminin yapısından kaynaklanan sorunları 3 başlık altında toplayabiliriz.

1. Sistemin organizasyon amacına uymaması, işe göre değişmemesi

2. İşletme yapısında ve boyutlara uymayan sistem

3. Bulunan sonuçların diğer yöneticiler tarafından kabul edilmemesi.İşletme amaçlarını en iyi şekilde gerçekleştirecek yöntemlerin tercih edilmemesi, performans değerlendirmenin başarısızlığına veya sorunlar yaratmasına neden olur. Burada önemli bir diğer husus ise, işletmelerin ücret-maaş amacı ile yapacakları değerlendirme çalışmalarını diğer amaçlardan kesinlikle ayırma gerekliliğindedir. Değerlendirmeden yüksek puan alan bir kişi, işletmenin o andaki finansal durumu nedeniyle düşük zam elde ederse ve değerlendirme sonuçları ile ücret değişikliği aynı ya da yakın zamanlarda olursa, değerlendirmenin diğer bir amacı için kullanımı (örneğin eğitim ihtiyacının belirlenmesi) bu kişiyi pek fazla ilgilendirmeyecek ve değerlendirme sonuçları ile aldığı zam arasında kurduğu ilişki sonucu iş görenin sisteme karşı güveni sarsılacaktır. Bunun yanında seçilen yöntemin, değerlendirmeyi yapan kişilerce beğenilmemesi ya da kabullenilmemesi, zaten sistemin baştan çöktüğünün bir işaretidir. Bir diğer sorun da, değerlendirme sonucunda elde edilen bilgilerin, kararların yöneticiler tarafından kabul edilmemesidir. Bu durumdan biraz da değerlendirme sistemi sorumludur.

Eğer sistem kabul görmüyor, ya da işletmeye uygun değilse, dolaylı olarak bu sistemden elde edilen sonuçlar ve kararlar da kabul görmez.

Performans Değerlendirme Çalışmalarında Yapılan Hatalar Nelerdir?

Performans değerlendirme sistemi, iş görenlerin çalışmaları sırasında gösterdikleri performansa ilişkin verilerin değerlendirilmesi temeli üzerine kurulmaktadır. Yapılacak değerlendirmenin hem yöneticinin alacağı kararlarla ilgili bir yönü, hem de performansın geliştirilmesi ile yakından ilgisi bulunmaktadır. Tüm bu düşüncelerin ardında ise, bir çalışanın değeri, katkıları, yetenekleri ve bazı yargılar yer almaktadır. Bilindiği gibi, bütün bireyler arası değerlendirmeler bazı öznelliklere açıktır. Bir başka deyişle yapılan değerlendirme, değerlendirenin hata ve yanlılıklarından etkilenebilmekte, dolayısıyla değerlendirme sürecinde çeşitli sorunlarla karşılaşılabilmektedir.

Sistem Hataları

Performans değerlendirme sistemlerinin nasıl planlandığı, hangi kriterlerin kullanıldığı çok büyük önem taşımaktadır. Eğer söz konusu sistem kötü planlanmış ise, gösterilen çabaların sonuçları da yetersiz ve yararsız olacaktır. Kriterler açısından da aynı savın ileri sürülmesi mümkündür. Örneğin, yalnızca eylemlere önem verip sonuçları daha az önemsemek veya kişisel özelliklere önem verip performansı göz ardı etmek, değerlendirmenin doğru sonuçlanmasını engelleyebilir. Bazı sistemler ise, yöneticilere gereksiz yere uğraştıklarını düşündürtecek kadar fazla bürokratik işlem yapılmasını ve zaman harcanmasını gerektirmektedir. Bu sorun, kimi zaman sistemin organizasyon yapısına ve ihtiyaçlarına uygun olarak tasarlanmamasından, kimi zaman da uygulama sırasında yöneticiler veya uzmanlar tarafından fazlaca abartılmasından kaynaklanabilir.

Süreç Hataları

Uygulamada değerlendiricilerden kaynaklanan çeşitli hatalar nedeniyle, sistemlerin etkinliği önemli ölçüde zedelenebilmektedir. Bu hataların büyük bir çoğunluğu, sistemi iyi tanımamaktan ve özellikleri konusunda yeterince bilgilendirilmemekten dolayı ortaya çıkmaktadır. Sistemi tanıtma amacıyla verilen bilgilerin yetersiz oluşundan ya da kişilerin bu konudaki ihmalinden doğan bu tür hataların giderilmesinde eğitimin yadsınamaz önemi bulunmaktadır. Bununla birlikte asıl üzerinde durulması gereken hata türleri, çoğunlukla kişinin farkında olmadan yaptığı değerlendirme hatalarıdır. Bu tür hatalar, bazen kişinin belleğinin çok güçlü olmamasından, bazen de yaşadığı psiko-sosyal süreçlerden kaynaklanabilmektedir.

Değerlendirme Standartları Sorunları

Bu sorunlar, farklı yöneticilerin bazı değerlendirme standartlarını farklı yorumlamalarından kaynaklanmaktadır. Bir çalışanın değerlendirilmesi esnasında “iyi – yeterli - tatmin edici – mükemmel” gibi sınıflandırmalar, farklı yöneticiler için farklı anlamlar ifade edebilmektedir. Bu nedenle, yalnızca tek bir değerlendiricinin performansları değerlendirmesi durumunda yanıltıcı sonuçlar ortaya çıkabilir. Bunu önlemek amacıyla, değerlendirme kategorilerinin iyi tanımlanması ve değerlendiricilerin bu konuda iyi eğitilmeleri zorunludur.

Tam Nesnel Olamama

Geleneksel değerlendirme yöntemlerinin potansiyel zayıf yönü, nesnellik eksikliğine sahip olmasıdır. Değerlendirme ölçüm yöntemlerinde, bir çok durumda iş performansıyla da ilgili olmayan tutum, bağlılık ve kişilik gibi yaygın olarak kullanılan faktörlerin nesnel ve sağlıklı bir şekilde ölçülmesi büyük güçlükler arz etmektedir.

Hale Etkisi

Hale etkisi, değerleyici olarak yöneticinin astının performansındaki birbirinden bağımsız ve belirgin özellikler arasındaki farklılıkları görememesi ve bu doğrultuda hatalı değerlendirme yapması anlamına gelmektedir. Diğer bir deyişle, değerlendirilen çalışanın iyi ya da kötü bir özelliğinin etkisi altında kalınarak başka konularda da karar verilmesidir. Bu durumda çalışan, her değerlendirme kriterinde yaklaşık aynı derecelerde olumlu ya da olumsuz olarak değerlendirilmektedir.Değerleyicinin hale etkisinin altında kalmasının bazı nedenleri vardır. Buna göre yönetici, astın bir konudaki kusursuzluğuna göre değerlendirme eğilimindedir. Eğer çalışan işin bir bölümünde başarılı olmuşsa ya da ilk karşılaşmada yönetici üzerinde olumlu bir izlenim bırakmışsa, yönetici o işgöreni tüm konularda aynı şekilde başarılı görebilmektedir. Buna paralel olarak, yönetici astını tek bir konuda başarısız görmekteyse, diğer yönleri olumlu olsa bile, sonuçta tümden başarısız olarak değerlendirecektir. Bunu ortadan kaldırmanın en etkili yolu, değerlendirilenin herhangi bir özelliğini diğer özelliklerden bağımsız olarak ele almaktır. Bir başka deyişle, çalışanları belirli konularda spesifik olarak değerlendirmek, genel olarak değerlendirmekten daha doğru ve yararlı olacaktır.

Tolerans – Katılık

Tolerans bir yöneticinin astının performansını gerçekte olduğundan daha yüksek değerlemesidir. Bu tür hatada yönetici, astını olduğundan daha üst bir başarı düzeyinde gösterme eğilimindedir. Böyle bir eğilim, hem iş gören hem de yönetici açısından sakıncalıdır. Çünkü iş görenlerin eksik ve hatalı yönleri göz ardı edilirse, onların gelişmesi engellenmiş olur. Oysa performans değerlendirmenin asıl amacı, iş görenlerin performanslarını iyileştirmektir. Bu durumda, gelişme için gerekli olan geri bildirim olayı ortadan kalkacak veya geri bildirimde bulunulmuş olunsa dahi birey, kendisi hakkında yapılan abartılı değerlendirme nedeniyle kendisini olduğundan daha üstün görecek ve gelişme ihtiyacıduymayacaktır. Öte yandan katılık da, önemli bir sakıncayı ortaya koyar. İş görenlerin gösterdikleri performans düzeyinden daha düşük performans düzeyin deymişçesine değerlendirilmeleri, katılık hatasını ortaya koymaktadır. Böyle bir eğilim, çalışanların gelişme yönündeki motivasyonlarını ve heyecanlarını azaltmaktadır.

Tek Yönlü Ölçüm Hatası

İş tanımlarında, birden çok başarı standardı belirlenebilmektedir. Kuşkusuz bu standartlar, iş görenin performansının değerlendirilmesinde temel kriterler olma özelliğine sahiptirler. Eğer değerlendirici, başarı standartlarından sadece birisine göre değerleme yaparsa, hatalı bir değerlendirme sonucuna ulaşılmış olacaktır. Zira bir işin başarıyla ifşa edilebilmesi için, işin unsuru olan her bir görevin yerine getirilmesi zorunludur. Buna rağmen değerlendirmeyi yapan yöneticinin, çalışanının yerine getirdiği tüm görevleri değil de, tek bir görevi ve onunla ilgili standardı ele alması durumunda, çalışanın işinin tek önemli parçasının bu görev olduğu şeklinde yanlış bir yargı ortaya çıkacaktır.

Ortalama Eğilim Hatası

Ortalama eğilim, performans değerlendirmede ortaya çıkan yaygın hatalardan biridir. Eğer değerlendirici, değerlendirme yeteneğine güvenemiyor, veya tepkilerden çekinerek yüksek ya da düşük değerlemeler vermekten kaçınıyorsa, bu hata türü söz konusu olmaktadır. Bu hata türünde, çalışanların çoğunluğunun performans değerlendirmesinde orta değerlere yakın değerlendirilmeleri söz konusudur. Bu eğilim, değerlendirilen çalışanlara geribildirim olanağını ortadan kaldırır; dolayısıyla iş gören eksik yönlerini görme şansını kaybeder. BununYanı sıra, bu tür orta değerlendirmeler bir yarar sağlamaz ve karar vermeyi de oldukça güç bir hale getirir.

Kişisel Önyargılar

Bazı değerlendiriciler, kişisel önyargılarını değerlendirmelerine de yansıtırlar. Özellikle değerlendiren ile çalışan arasındaki ilişkilerin niteliği, yaş, cinsiyet, ırk, dil ve din gibi kişisel yaklaşımlar değerlendirmede önyargılı davranılmasına yol açarlar. Bir kısım değerlendiriciler de, çalışan hakkında edindikleri ilk izlenimlerin sonraki aşamalarda da etkisi altında kalmaya devam ederler. Diğer bir kısım ise, farkında olmadan kendine benzeyen ya da benzemeyen iş görenleri bu özelliklerine göre değerlendirirler. Performans değerlendirmede bu doğrultuda yapılacak bir diğer hata da, organizasyonun bir birimi ya da çalışanların bir grubu için önyargılı davranmaktır. Böyle durumlarda, değerlendirme sonuçları gereğinden yüksek ya da düşük çıkacaktır. Oysa etkili değerlendirme, sürecin önyargılardan arındırılmasını zorunlu kılar. Bu nedenle, çalışanların bireysel performanslarına ağırlık verilerek bu tür hataların önüne geçilmeye çalışılmalıdır.

Kontrast Hataları

Değerlendiriciler kısa bir süre içerisinde çok sayıda iş göreni değerlendiriyorlarsa, objektif standartları bir yana bırakıp çalışanları birbirleri ile karşılaştırarak değerlendirme yoluna giderler. Bu durumda her bir ast, kendisinden önce değerlendirilen çalışanın aldığı puandan etkilenecektir. Kontrast hatalarının önlenebilmesi için, iş görenlerin başarılı ve başarısız olarak gruplandırılmadan, karışık bir sıralama ile değerlendirilmeleri önerilmektedir.

Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme

Bu hata türü, performans değerlendirmesinde çalışanın yalnızca son çalışma performansı dikkate alındığında ortaya çıkmaktadır. Değerlendirici, genelde değerlendirilen çalışanın son birkaç ay ya da haftadaki performansını göz önüne alarak değerlendirmesini buna göre yapabilmektedir. Oysa değerlendirme, geçmiş performans ile son dönem performansının beraberce ele alınmasıyla gerçekleştirilmelidir.

Pozisyondan Etkilenme

Bazı değerlendiriciler, çalışanların bulundukları pozisyonlardan etkilenerek, organizasyonda önemli kabul edilen iş ve pozisyonlardaki çalışanları yüksek, önemsiz kabul edilenleri düşük performans düzeyinde değerlendirirler. Özellikle sıralama yöntemi, bu hatanın ortaya çıkabilmesi için son derece müsaittir. Bunu önlemek amacıyla, ayrıntılı olarak hazırlanmış iş tanımlarından yararlanılması ve her çalışanın kendi görev ve sorumlulukları çerçevesinde değerlendirilmesi gerekmektedir.

Performans Değerlendirme Yöntemleri Nelerdir?

Performans değerlendirme sisteminin amaçlarına yönelik çeşitli yaklaşımlar ve yöntemler geliştirilmiştir. Bunlardan bazıları, performans değerlendirme yöntemlerinin ilk örneklerinden sayılan ve bugün artık klasik olarak nitelendirilen yöntemlerdir. Diğer yaklaşımlar ise, uygulamada karşılaşılan sorunları çözmek ya da daha objektif değerlendirmeler yapabilmek için geliştirilmiş olan modern yaklaşımlardır. Organizasyonlar, tüm bu yöntemler arasından yapılarına, çalışanlarının niteliklerine, hedeflerine ve konuya verdikleri öncelik derecesine göre seçim yaparak ve bazen de birkaç yöntemi bir arada kullanarak performans değerlendirmesini gerçekleştirirler.İş görenin performansını değerlemek amacıyla çok çeşitli yöntemler geliştirilmiş ise de, her yönetici ve her örgütün kendi ihtiyaçlarına en uygun sistemi geliştirme çabası içine girdiğini söylemek yanlış olmayacaktır. Her ne kadar bir örgütün özellikleri, o örgütün kendine özgü bir performans değerlendirme sistemi uygulanmasını gerektiriyorsa da, bu tür uygulamaların zaman içerisinde öznelliğe yol açtığı görülmektedir. Bunu önlemek için, değerlendirmenin bilimsel ölçütlere göre yapılması ve bu hususta evrensel olarak kabul edilen yöntemlerin her örgütte uygulama alanı bulması zorunlu görülmektedir.

İkili Karşılaştırma ve Sıralama Yöntemi

Belirli bir grup yada departmanda çalışan iş görenleri birbirleri ile kıyaslayarak sıralama elde eden bir yöntemdir. İş görenler yukardan aşağı ve soldan sağa doğru matris tablosuna atanarak ve her iş görenin diğer iş görenlerle kıyaslanıp daha sonra diğer iş görene göre başarılı görülenlere “+” işareti atanmasıyla oluşan bir formdur. Kıyaslamanın en sonunda “+” sayısı toplamı fazla olandan en aza kadar iş görenlerin sıralama sayısıyazılarak form tamamlanır.Astların değerlendirmeleri amirleri tarafından başarılarına göre sıralandığı bu yöntemin günümüzdeki kullanımı oldukça sınırlıdır. Çünkü, çok genel ve gözlemlenmesi güç kriterlerin kullanılması nedeniyle, değerlendirmelerde sübjektifleşme ve karşılaştırma sayısı artmaktadır.

 Ayrıca, kişiler sayısal olarak değerlendirilmedikleri için, kişiler arası başarı farklılıklarının derecesi de anlaşılamamaktadır. Bu yöntemin bir diğer sakıncası da, daha üst düzey görevlerdeki kişilerin daha başarılı olacağı gibi yanlış bir kanıya sahip değerlendiricilerin, sıralama yaparken bu hatadan etkilenmeleri nedeniyle, değerleme hatasından pozisyon hatasının doğmasına yol açmalarıdır.

İkili karşılaştırma yönteminin avantajları:

• Başarı sıralaması kolaylıkla elde edilir,
  
• Her işgören birbirleriyle kıyaslanmış olur. 
  
• Kademesi düşürme veya işten ayrılma kararları alınmasını kolaylaştırır.
  

İkili karşılaştırma yönteminin dezavantajları:

• İşgören sayısı çok olduğu durumlarda uygulama süresi ve maliyeti çok fazla artar,
  
• Değerlendirici hatalarına açık bir yöntemdir,
  
• İşgörenler birbirleriyle kıyaslandığından motivasyon sorunları ortaya çıkabilir
  

Standart Puanlandırma Cetveli Yöntemi

Standart puanlandırma cetvelleri, çalışanların performansını birkaç kriter açısından değerlendirir. Bu yöntem uyarınca, değerlendirmeler önceden belirlenmiş ve normal sıklık dağılımına uyan bir kalıba göre dağıtılmaktadır. Bir başka deyişle iş görenler, önceden belirlenmiş oranlara göre her bir boyut üzerindeki bölümlere yerleştirilmektedir. Değerlendirmeler çoğunlukla 5 kademe üzerinden yapılır. Bu kademeler “mükemmel, ortalamanın üstünde, orta, ortalamanın altında ve çok düşük” şeklinde ve puanlı olabilir. Ancak bu yöntem, bir grup içindeki her bir kişinin göreli statüsünü belirlemede hiçbir kesin yargıya yer vermediğinden, yapılan değerlemenin objektif ve adil olamayacağı ileri sürülerek eleştirilmektedir.

Bu uygulamada puan atama 3 farklı şekilde yapılabilir:

i)Minimum ağırlıklandırma: Kritere verilecek maksimum puan ilk dereceye atanarak eşit aralıklarla diğer derecelere puan atamayı esas alır.

ii) Maksimum ağırlıklandırma: Kritere verilecek maksimum puan beşinci dereceye atanarak eşit ve azalan aralıklarla diğer derecelere puan atamayı esas alır.

iii) Geometrik dizi ile ağırlıklandırma: Geometrik dizi çarpanı bulunarak işçilerin motivasyonunu arttırmaya yönelik ve daha çok başarıya daha fazla puan veren bir uygulamadır.

iiii) Aritmetik dizi ile ağırlıklandırma: Kriter içi en yüksek ve en düşük puan farkı bulunarak atamaların eşit aralıklarla yapılmasını esas alan bir uygulamadır.

Puanlama Yönteminin avantajı olarak sonuçların değerlendirmesinin kolaylığı, puanlama yönteminin dezavantajları aşağıdakiler sayılabilir:

• Geliştirilmesi kriterlere bağlı olarak zorlaşabilir,
  
• Her departman kendine ait kriterlerle değerlendirilmelidir,
  
• Faktör puanı atamak profesyonellik ister

Davranışa Dayalı Puanlandırma Cetveli Yöntemi

Bu yöntemde kişiler, çeşitli kişilik özelliklerine sahip olup olmamalarına göre değil, spesifik iş gereklerini yerine getirecek davranışları ne oranda sergileyebildiklerine göre değerlendirilmektedir. Yönetici çalışanların performansını “mükemmelden, çok düşük”e kadar uzanan puanlar vererek değerlendirirken her konuya özgü davranış tanımlarını temel alır. Cetvelde temel görev ve sorumluluklar listelenmiş ve puan kategorileri gösterilmiştir. Her bir iş için ayrı skalaların geliştirilmesi zorunluluğu, bu yöntemin zaman alıcı ve maliyetli olmasına yol açmaktadır.

Davranışsal değerlendirme yönteminin avantajları:

• İşgörenin diğer yöntemlere göre daha çok benimsediği bir uygulamadır,
  
• Ücretlendirme ve kariyer planlamasına içeriği dolayısıyla kaynaklık eder,
  
• İşgörenin yaptığı iş esas alınarak puanlamaya gidilir. Davranışsal değerlendirme yönteminin dezavantajları:
  
• Yöntemin geliştirilmesi uzun zaman aldığı için zaman alıcı ve maliyeti yüksektir.

Grafik Değerleme Tekniği

Bu skalalara dayalı olarak yapılan performans değerlendirmelerde, kişilerin performansları çeşitli kriterler açısından bir skala ile ölçülür. Genel değerlendirmede bir kriter esas alınır ve değerlendirilecek personel bu kritere göre “çok iyi, yeterli, normal, yetersiz ve çok yetersiz” kademelerini gösteren bir skala üzerine işaret konarak değerlendirilir. Bireysel değerlendirmede ise personel tüm kriterlere göre düzenlenmiş benzer skalalar üzerinde değerlendirilir.Grafik değerleme tekniği yöntemi, yöneticinin astlarının performanslarını çeşitli özellikleri açısından gözlemleyip çeşitli kriterler doğrultusunda çok yönlü değerlendirme yapmalarına olanak veren bir yöntemdir. Değerlendirmenin sayısal sonuçlarından yönetsel kararlarda kolaylıkla yararlanılabileceği gibi, tek düze değerlendirmelere de ulaşılmasına imkan tanır. Ancak, skaladaki değerleri seçme konusunda değerlendiricilere geniş bir serbesti bıraktığından, çeşitli değerlendirme hatalarına da yol açmaktadır.

Grafik değerlendirme yönteminin avantajları:

• Geliştirilmesi ve uygulanması kolay bir yöntem olması
  
• Kısa sürede değerlendirilmesinden dolayı işletmeye maliyetinin az olmasıdır.
  

Grafik değerlendirme yöntemini dezavantajları:

• Bazı kriterler sayısallaştırılamadığından iş görenler arası farklar kimi zaman ortaya konamaz.

Zorunlu Seçim Yöntemi

Bu yöntemde kullanılan değerleme ölçeği formunda her biri dört veya beş cümleden oluşan çok sayıda tanıtımsal deyim grupları yer almaktadır. Değerleyici, her bir grup içinde değerlenmekte olan bireyi en iyi biçimde tasvir eden ve kişinin durumuna en az uyan iki cümleyi işaretlemek zorundadır. Her dörtlük iş görenin lehinde olan iki olumlu ve aleyhinde olan iki olumsuz cümleden oluşmaktadır. Her cümleye verilen ağırlık değerleyiciden gizlenmiştir. Değerleyiciler mümkün olan en iyi biçimde iş görenlerin davranışlarını rapor etmek ve bunlara uyduğunu düşündükleri cümleleri işaretlemek durumundadırlar.Değerleyiciler, iş görenlerin durumlarına uygun tanıtımsal deyimleri işaretlerken, onlara yüksek veya düşük bir değer verdiklerinden emin olamazlar. Bu nedenle zorunlu seçim yöntemi, diğer yöntemlerden daha nesnel ve kişisel önyargılardan daha çok arınmış görünmektedir.Değerleyiciler tarafından doldurulan zorunlu seçim ölçeği formu, yönetim ve genellikle İnsan Kaynakları Departmanı tarafından her bir tanıtımsal deyim kümesine ait önceden verilen puan veya ağırlıklar toplanarak tamamlanır. Böylece sonuçta iş görenin başarı durumu ortaya çıkarılmış olur.

Zorunlu seçim yönteminin avantajları:

• Sayısal yöntem olması değerlendirmeyi kolaylaştırmaktadır,
  
• Uygulanması pratik ve ekonomiktir.
  

Zorunlu seçin yönteminin dezavantajları:

İş görenin durumunu belirten bir seçenek yoksa bile bir seçenek işaretlenmelidir. Bu yönteme iş gören arası fark değerlendirmesi için bir engel teşkil etmektedir.

Zorunlu Dağıtım Yöntemi

Zorunlu dağıtım yönteminin, temel karakteristiği, bir çalışanın performansının diğer çalışana göre belirlenmesidir. Bu yönteme göre performansın saptanabilmesi için önce değerlendirilen personele verilen puanların aritmetik ortalaması ve standart sapması yani dağılma karakteristiği hesaplanır. Yöneticilere veya değerleyicilere, önceden belirlenmiş oranlara göre iş görenleri her bir boyut üzerindeki bölümlere yerleştirmeleri talimatı verilir.

En yaygın dağıtım kalıbı;

En Düşük Sonra Gelen Orta Sonra Gelen En Yüksek% 10 %20 %40 %20 %10

Buna göre, 46 kişilik bir birim için yapılan değerlendirmede, yönetici veya değerleyiciden onları aşağıdaki gibi kümelendirmesi istenir:

En Düşük Sonra Gelen Orta Sonra Gelen En Yüksek5 Kişi 9 Kişi 18 Kişi 9 Kişi 5 Kişi

Burada en düşük 5 kişinin ister istemez etkili olmadıkları anlamı çıkartılmamalıdır. Sadece bunlar diğer iş görenlere göre en az etkili olanlardır. Sıralama, ikili karşılaştırma ve zorunlu dağıtım yöntemleri, karşılaştırma yöntemleri grubuna girmektedir. Bu tekniklerin ortaya koyduğu önemli bir güçlük, bir grup içindeki her bir kişinin göreli konumunun oluşturulmasına karşın, çeşitli grupların göreli statülerini belirlemede hiçbir kesin hükmün olmamasıdır.

Derecelendirme ve Puanlama Yöntemi

Performans değerlendirmesinde en eski ve yaygın kullanılan yöntem derecelendirme tekniğidir. Bu yöntemin birkaç türü vardır. En yaygın olarak kullanılan türünde, değerlendirmeyi yapacak yöneticiden belli bir dönemde, her iş gören için bir değerlendirme formu doldurması istenir. Değerlendirme, formun üzerinde yer alan çeşitli kriterlere göre yapılır. Her kriterin karşısında dereceleri belirtilir. Değerlendirme formlarında, değerlenecek başarı faktörleri ve değerleme eşikleri yer alır. Derecelendirme tekniğinde grafik değerlemede olduğu gibi başarıyı belirleyen değişkenler açısından iş görenin belirli noktalara göre değerlendirilmesi söz konusudur.Bu yönteme göre değerleyici, iş görenin durumuna uygun olan dereceyi işaretleyerek iş göreni değerlemiş olur. Genellikle her derecenin bir puan değeri vardır. Değerlendirme sonucu işaretlenen derece puanlarının toplanması ile performans puanı tespit edilmiş olur. Bu sayede iş görenler arası karşılaştırma imkanı da yaratılmış olur. İş görenin toplam puanı hesaplanırken, her bir faktörden elde edilen puan, o faktörün ağırlık puanı ile çarpılır. Her faktör için aynı işlem yapıldıktan sonra elde edilen puanların toplamı, iş görenin derecelendirme ölçeğinden aldığı puanı gösterir. Bir işletmede bulunan insanların yetenek ve özellikleri açısından normal dağılım göstereceği düşünülerek şu şekilde bir puan değeri oluşturulabilir:

Çok Yetersiz 10 PuanYetersiz 20 PuanNormal (yeterli) 60 PuanYeterli 90 PuanÇok Yeterli 100 Puan

Derecelendirme ölçeği ile yapılacak performans değerlendirmesinde kişinin kendini değerlendirmesi yönünde bir fikir kabul edilirse, değerlendirme formları bu amaca yönelik hazırlanır. Bu yönde hazırlanacak değerlendirme formu iki bölümden oluşur. 

1. Bölümde; belirtilen başarı faktörlerine ilişkin iş görenin kendi fikirleri,

2. Bölümde, yöneticinin aynı İş gören üzerindeki düşünceleri yer alır.

İş gören kendisini değerler ve doldurduğu formu yöneticiye teslim eder. Her iki tarafın değerlendirme sonuçları aynı ise tutarlı bir değerlemenin yapıldığı söylenebilir.Derecelendirme tekniği, ucuz ve uygulaması kolay bir yöntemdir. Değerleyicilerin konu üzerine uzun bir süre eğitilmelerine gerek yoktur. Yöntemin uygulanması kolaydır. Ön hazırlığı ve sonuç elde edilmesi daha kısa sürede gerçekleştirilir. Ancak performans kriterleri ve dereceleri işlere göre değişim gösterir. Tek tip uygulanırsa sonuçlar tutarlı olmaktan uzaklaşır.

İş Boyutu Ölçeği

Çalışan doğrudan işine göre değerlenmek isteniyorsa grafik değerleme veya derecelendirme tekniklerinin karışımı şeklinde ortaya çıkan iş boyutu ölçeği ile analiz edilebilir. Bu ölçek puanlı olarak uygulanıp kişilerin birbirlerine göre derecelendirilmesine olanak verir. İş boyutu ölçeği istenirse puanlı hale getirilir. Seçenek puanları olarak çok iyi için 5, çok zayıf için 1 olarak düşünülmelidir.Ölçek işin yapısına uydurulmak istendiğinde iş boyutlarına da ağırlık vermek mümkündür. Bu yolun seçilmesi halinde işin çok iyi analiz edilmesi gerekir ve her iş grubuna göre iş boyutlarının ağırlığının toplam 100 üzerinden dengeli bir biçimde çıkarılması gerekir. Bu yöntem her iş grubuna kolaylıkla uygulanır. Kişilerin birbirlerine göre derecelendirilmesine olanak sağlar. Kriterlerin belirlenmesi ve değerlendirilenin analizinin kolay yapılamaması ölçeğin kullanılmasını zorlaştırır.

Kritik Olay Yöntemi

Kritik olay yöntemi, iş görenin olumlu ve olumsuz davranışlarını belli zamanlarda yapılan gözlemler sonucunda saptamada kullanılır. İş gören, bu kritik olaylar bazında belli zamanlarda yöneticisi tarafından gözlenir. Gözlemler sonucunda, iş gören davranışları kaydedilir, dosyalarına işlenir. Değerlendirme zamanı geldiğinde bu bilgiler çıkarılır ve İş görenler bu bilgilere göre değerlendirilir. Değerleyici, iş görenlerin davranışlarını gözlerken; hangi davranış şeklini kritik veya ilginç olarak belirtecektir. Bu durum, Chruden ve Sherman tarafından şöyle açıklanmıştır:i. Bir olay, iş görenin işi ile ilgili olarak olağanüstü başarı ya da başarısızlığa yol açan bir şeyi yaptığı ya da yapmadığı zaman ilginç – kritik olurii. İlginç gerçekler, başarıyı son derece etkili ya da etkisiz kılan iş gören eylemleridiriii.İlginç olaylar gerçeklerdir – fikirler, genellemeler değil – ancak bütün gerçekler, ilginç DeğildirKritik olayların ne olduğu önceden bir liste halinde tespit edilmelidir. Bu yöntemin diğer yöntemler gibi belli bir zaman ve şekil sınırlılığı yoktur. Kritik olayın meydana geldiği zaman söz konusudur.

Kontrol Listeleri Yöntemi

Bu yöntemde gerekli olan iş davranışları önem sırasına göre sıralanır. Değerlendirilecek kişilerin çeşitli nitelik ve davranışlarına ilişkin çok sayıda tanımlayıcı ifadeden oluşan bir liste oluşturulur. Değerlendiriciler bu ifadelerden kişiye en uygun olanları seçerek değerlendirmelerini yaparlar.İş görenler belirlenen bu davranışlara göre analiz edilir. Kontrol listeleri ağırlıklı sistemde hazırlanabileceği gibi güçlendirilmiş seçim esasına göre de hazırlanabilir. Listedeki faktörler önem derecelerine göre 100 üzerinden puanlanır. Genellikle kontrol listelerindeki davranışların ağırlıkları son analizi yapan kişiler tarafından bilinir. Bu yöntemin iyi işlemesi için kontrol listesinin her iş grubuna göre ayrı geliştirilmesi gerekir, böyle bir gereklilik de yöntemi biraz pahalı kılmaktadır. Ancak bu yöntemin faydası sübjektif eğilimlerin sonuçlara daha az yansımasıdır.

Amaçlara Göre Değerleme Yöntemi

Amaçlara göre yönetim, son zamanların en çok ilgi duyulan yönetim tekniklerindendir. Amaçlara göre yönetim, planlama, kararlara katılma, yönetici geliştirme, performans değerlendirme, motivasyon ve ödüllendirme gibi pek çok noktayı bünyesinde toplamaktadır. 1954’de Pete Drucker’ın ortaya attığı bu teknik, daha sonra Mc Gregor tarafından yönetici değerlendirme tekniği olarak düşünülmüş ve yöneticilerin ulaştıkları sonuçlara göre değerlemesini sağlamıştır.Amaçlara yönelmiş sevk ve idare, amaç ve sonuçlara göre yönetim gibi benzer kavramlarla da anılan AGY ile ilgili Peter Drucker’ın ilk yorumu şöyledir: “Örgütlerin ihtiyacı olan kişilerin kuvvet ve sorumluluklarına tam bir yetenek verecek, ekip çalışmasını sağlayacak ve kişilerin hedeflerini örgüt hedefleri ile bağdaştıracak bir sevk ve idarecilik sistemidir. Bunu tahakkuk ettirecek yegane prensip, amaçlara yönelmiş sevk ve idare otokontroldür”.Bu tekniğin yararı , bütün çalışanları aynı kefeye koymak yerine her elemanı tek başına değerlendirmesidir. Bu yöntemin en önemli dezavantajı ise; elemanların hedeflerinin birbirleriyle ilişkili olmasının onları bağımlı kılmasıdır. Dolayısıyla çalışanların hedefleri birbirine bağımlı olduğu sürece onları tek tek değerlendirmek güçleşmektedir.